¡Socorro!, tengo dos jefes

Si tener un jefe a veces no es una tarea sencilla, ni vale la pena imaginarse lo que puede suceder cuando un ejecutivo importante tiene dos superiores. La "pesadilla" es consecuencia de la "estructura matricial" (Estructuras y procesos - 2do año), un modelo desarrollado en la década del 50 en la industria aeroespacial de Europa y Estados Unidos.
"Con el tiempo fue adoptado por compañías en diferentes mercados. Hoy es común en las empresas bancarias y de tecnología", explica Gonzalo Larraguibel, responsable de Práctica de Organización en la región para la consultora McKinsey.
En algunas compañías la estructura matricial se aplica en forma general. "En Novartis casi todos los empleados del mundo tenemos dos jefes", explica Jim Harold gerente de la empresa en la Argentina. En otras organizaciones la doble jefatura solo se da en sectores específicos. "Con frecuencia, la matricialidad se identifica en RR.HH, Finanzas y Sistemas, donde la persona reporta tanto a su jefe especialista como a su respectiva unidad de negocio", detalla Larraguibel.
"En la Argentina, este modelo se usó extensamente en empresas internacionales, y en algunas locales, sobre todo cuando poseen operaciones importantes en varias ciudades", describe Warren Strickland, que tiene a su cargo el Diseño Organizacional global en McKinsey.
"Reportar a dos personas es un desafío interesante donde hay oportunidad de crecimiento en habilidades personales de negociación y permite ampliar la visión del negocio", comenta José Maria Zas, presidente de American Express.
No es necesario que un solo líder haga el proceso de coaching que todo empleado recibe de su superior; de hecho es más enriquecedor que cada superior aconseje al ejecutivo en los aspectos de su especialidad, basado en sus propias experiencias, "a veces consulto el mismo tema con ambos jefes porque tienen personalidades muy diferentes y esa diversidad de opiniones hace que el aprendizaje sea más positivo", ejemplifica Harold, quien tiene como jefe al Director Corporativo Regional para América Latina y al Director Regional de la división farmacéutica.
Larraguibel advierte que la empresa puede evitar las situaciones en las cuales las órdenes de los jefes se superponen estableciendo una cultura colaborativa, que incluya alineamiento entre jefes y tolerancia en procesos donde pueda existir ambigüedad. Harold, a su turno, considera que es vital ser auténtico actuar de la misma manera con uno y otro superior, ya que esto genera credibilidad y confianza.
Zas, por último, recomienda tomarse un tiempo importante para la comunicación y establecer claras y precisas expectativas a alcanzar. "No se puede tener menos de un contacto semanal con ambos jefes", dijo.

Por El Inspector

Fuente: Diario Clarín.